Этапы стабилизации финансового состояния

Этапы стабилизации финансового состояния

Стабилизация финансового состояния осуществляется поэтапно.

I этап. Устранение платежеспособности. Самой неотложной задачей при реализации мероприятий по финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам, что позволяет избежать процедуры банкротства. Для выполнения данной задачи необходимо уменьшать размер текущих обязательств и увеличивать сумму денежных средств, обеспечивающих исполнение просроченных и текущих обязательств.

Для уменьшения размера краткосрочных обязательств следует применять следующие меры:

1) пролонгация краткосрочных кредитов;

2) увеличение предоставляемого поставщиками товарного кредита;

3) получение отсрочки по отдельным видам кредиторской задолженности;

4) сокращение расходов на приобретение материалов и оборудования;

5) сокращение расходов на рекламу, командировки;

6) реструктуризация кредиторской задолженности;

7) сокращение запасов готовой продукции на складе.

Увеличение суммы денежных средств возможно при реализации следующих мероприятий:

1) отказ от краткосрочных вложений;

2) ускорение инкассации дебиторской задолженности;

3) сокращение периода предоставления товарного кредита;

4) предоставление скидки при оплате продукции наличными;

5) уменьшение страховых запасов материалов и т.п.;

6) снижение цен на трудноликвидные виды запасов целью их реализации;

7) распродажа готовой продукции;

8) реализация высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

9) проведение операция возвратного лизинга (приобретенные организацией основные средства продаются лизингодателю, оформляется договор их финансового лизинга);

10) ускоренная продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования;

11) аренда оборудования, которое планировалось приобрести;

12) сдача в аренду неиспользуемых площадей.

II этап. Восстановление финансовой устойчивости. После устранение неплатежеспособности при помощи экстренных мер необходимо устранить причины, вызвавшие неплатежеспособность, или хотя бы уменьшить их влияние. На этом этапе необходимо добиться, чтобы сокращалось потребление финансовых ресурсов и увеличивались собственные финансовые ресурсы. Сокращение потребления финансовых ресурсов может быть достигнуто с помощью следующих мероприятий;

1) прекращение выпуска нерентабельной продукции;

2) снижение объема инвестиций;

3) сокращение аппарата управления;

4) сокращение вспомогательных подразделений;

5) обновление производственной базы за счет аренды (лизинга);

6) сокращение выплачиваемых дивидендов с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на развитие организации;

7) отказ от внешних социальных программ организации, финансируемых за счет ее прибыли.

Для увеличения собственных финансовых ресурсов могут применяться следующие мероприятия:

1) увеличение выпуска рентабельной продукции;

2) снижение себестоимости за счет уменьшения потерь и брака;

3) оптимизация ценовой политики;

4) увеличение доли предоплаты за отгружаемую продукцию;

5) оптимизация налоговых платежей;

6) ускоренная амортизация оборудования с целью быстрого списания амортизационных отчислений;

7) эмиссия дополнительных ценных бумаг.

III этап. Обеспечение финансовой устойчивости в долгосрочном периоде. Для успешного развития на этом этапе должны осуществляться следующие мероприятия:

1) внедрение новых видов рентабельной продукции;

2) снижение себестоимости за счет использования более эффективных материалов и оборудования;

3) повышение качества продукции;

4) ускорение оборачиваемости оборотных активов;

5) увеличение объема выпуска за счет обновления оборудования;

6) сокращение сроков расчетов;

7) использование ценных бумаг для повышения доходов от внереализационной деятельности.

Материалы: http://eksdan.ru/otvety-na-ekzamenatsionnye-voprosy/14-antikrizisnoe-upravlenie/213-etapy-stabilizatsii-finansovogo-sostoyaniya.html

Этапы и меры возможной стабилизации финансового состояния организации

Для разработки конкретных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих действий, наиболее характерными для большинства российских организаций.

В системе финансового оздоровления организации в первую очередь необходимо широко использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Успешное их применение позволяет не только снять финансовую угрозу банкротства, но и в значительной мере избавить организацию от зависимости использования заемного капитала, ускорить ее восстановление с меньшими издержками.

В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно.

I этап. Устранение неплатежеспособности организации обеспечивается двумя путями:

уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;

увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.

Здесь применяется принцип «отсечения лишнего», который требует сокращения размеров текущих потребностей в материально-технических, трудовых ресурсах и т. д. (вызывающих соответствующие долги), и перевод отдельных видов ликвидных активов в денежные средства без значительного ущерба для производства.

Сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности организации и др.;

- сокращения затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования;

- сокращения расходов на командировки, рекламу;

- реструктуризации кредиторской задолженности;

- сокращения готовой продукции на складе.

В этом случае важна не угроза банкротства, а создание условий для нормального производственного процесса, позволяющих увеличить качество продукции и снизить ее себестоимость.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность организации, т. е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства организации в текущем отрезке времени ликвидирована или носит, как правило, отложенный характер.

Увеличение денежного потока организации в краткосрочном периоде для погашения просроченных и срочных обязательств достигается:

переводом части ликвидных оборотных активов в денежные средства;

переводом части внеоборотных активов в денежные средства.

Превращение ликвидных оборотных активов в денежные средства может осуществляться, например, за счет следующих мер:

ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

ускорения инкассации дебиторской задолженности;

снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей:

уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

— распродажи готовой продукции и товаров на складе и др. Превращение ликвидных внеоборотных активов в денежные средства может осуществляться с помощью:

проведения операции возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

ускоренной продажи или сдачи в аренду неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств;

сдачи в аренду излишков производственной и административной площади и др.

II этап. Восстановление финансовой устойчивости организации в среднесрочном периоде происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов.

Сокращение потребления финансовых ресурсов связано с применением принципа «сжатие организации»: чем больше будет положительный разрыв между притоком денежных средств и их оттоком, тем быстрее достигается финансовая устойчивость организации.

Сокращения необходимого объема потребления финансовых ресурсов можно достигнуть следующими мерами:

сокращением объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции;

снижением объема инвестиций в деятельность организации;

сокращением подразделений аппарата управления;

сокращением части вспомогательных и подсобных подразделений;

обеспечением обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

осуществлением дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

сокращением объема программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли;

отказом от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли, и др.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость, т-е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

Увеличение притока собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер:

увеличения объема выпуска рентабельной продукции;

снижения себестоимости выпускаемой продукции путем снижения (сокращения) различного рода потерь и брака;

оптимизации ценовой политики организации;

увеличения доли предоплаты за отгружаемую продукцию;

осуществления рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей в пределах законодательства;

проведения ускоренной амортизации оборудования с целью быстрого списания амортизационных отчислений;

осуществления эмиссионной политики по выпуску дополнительных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций) и др.

III этап. Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;

использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции;

повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции;

ускорением оборачиваемости оборотных активов;

увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий;

сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию;

использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др.

Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов.

Типичные варианты управленческих воздействий

в целях финансового оздоровления деятельности организации

Практика проведения финансового оздоровления организаций различных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.

Схема 1. Меры, предусмотренные этой схемой, позволяют повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание:

а) мероприятия по повышению эффективности оборудования:

определение перечня оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности или мало (редко) используемого в производственной деятельности;

определение круга потенциальных покупателей и пользователей излишнего оборудования, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материалов, комплектующих и т. д., а также среди предприятий, эксплуатирующих аналогичное оборудование;

продажа излишнего или мало используемого оборудования;

сдача в аренду желающим предпринимателям излишнего или мало используемого оборудования;

обмен оборудованием между предприятиями;

консервация оборудования для исключения его из налогооблагаемой базы, списание старого, изношенного оборудования в металлолом;

если предприятие арендует оборудование, следует изучить возможности перезаключения арендного договора с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него;

рассмотрение возможности альтернативного использования из лишнего или мало используемого оборудования для производства других видов продукции или оказания услуг с целью получения новых источников дохода, возможно, в кооперации с другими предприятиями и предпринимателями и др.

б) этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений:

определение перечня площадей административного, производственного и складского назначения, мало используемого в текущей хозяйственной деятельности предприятия;

сокращение указанных площадей в соответствии с ожидаемым уровнем производства;

определение круга потенциальных покупателей и пользователей административной, производственной и складской площадей предприятия, в первую очередь среди кредиторов, поставщиков материальных ресурсов, клиентов-покупателей

продажа излишков площадей административного, производственного и складского назначения;

сдача в аренду излишков площадей административного, производственного и складского назначения;

в случае невозможности продажи/сдачи излишков площадей — проведение работ по их консервации с целью уменьшения текущих энергетических затрат, по их охране, уборке и т. п.;

если предприятие арендует помещения, следует изучить возможности перезаключения арендных договоров с арендодателем на новых, более экономичных условиях или в противном случае отказаться от него, определить возможности арендовать помещения у другого арендодателя на более выгодных условиях;

рассмотрение возможности использования свободных помещений для организации новых, более выгодных видов деятельности и производства, возможно, в кооперации с другими предприятиями и организациями;

рассмотрение вариантов централизации деятельности предприятия за счет перевода подразделений в одно или меньшее количество месторасположений с целью высвобождения дополнительной площади;

сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сторонним организациям.

Схема 2. Этапы сокращения капитальных вложений:

остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эффективными (убыточными) в результате изменения внешних рыночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности возврата большей части вложенных средств;

изменение графиков инвестиций с целью уменьшения рисковой денежной нагрузки путем пересмотра этапов капитальных вложений в связи с изменением внешних обстоятельств;

определение возможности передачи объектов незавершенного строительства или привлечения сторонних инвесторов для быстрейшего окончания строительства и ввода объектов в эксплуатацию;

консервация объектов капитального строительства с целью снижения текущих затрат по их содержанию;

переориентирование инвестиционного проекта на новую деятельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.

Схема 3. Рационализация производственных запасов:

уменьшение размеров неприкосновенных запасов за счет договоренности о более коротком сроке выполнения заказов на поставку и более равномерном поступлении материалов;

распределение запасов по степени их важности для стабильной деятельности предприятия, уменьшение объема тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

определение видов и количества излишков материалов (деталей, товаров), не используемых в производстве, или запасов, образовавшихся от закрытия нерентабельного производства, или залежавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т. д.;

уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;

определение круга потенциальных потребителей материальных ресурсов, в первую очередь кредиторов-поставщиков, клиентов-покупателей;

продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции или их передача в зачет своих обязательств кредиторам;

рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства и снизить издержки хранения;

определение возможности переработки, восстановления качества залежавшихся запасов с целью их продажи по повышенной цене.

Схема 4. Рационализация производства:

закрытие нерентабельных производств с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;

сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии;

повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества по технологическим переделам;

увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов;

переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлечения средств инвесторов;

прекращение производства продукции «на склад»;

сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж;

прекращение видов деятельности, обслуживающих основное производство (ремонт, транспорт, изготовление непрофильных изделий и т. д.), с передачей их специализированным фирмам и др.

всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты

Схема 5. Ускорение оборота денежных средств:

создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);

создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;

применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают;

рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженности своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;

рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продукцию организации, их финансового состояния с точки зрения возникновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.

Схема 6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности:

уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на автотранспорт, представительские расходы, на командировки, на охрану и др.;

внедрение ресурсосберегающих технологий;

упрощение организационной структуры с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;

введение более жесткого контроля за потреблением энергоресурсов;

осуществление закупок материалов совместно с другими покупателями у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов;

снижение затрат за счет интеграции с поставщиками, или клиентами, или другими производителями;

сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю;

сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета, определение сочетаются ли расходы на рекламу с повышением объема продаж, нахождение наиболее эффективных видов рекламы, определение возможности оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций и т. д.;

повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;

тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

сокращение затрат на покупку сырья и материалов;

замена импортных материалов на аналогичную продукцию отечественного производства;

использование менее дорогих компонентов, где это возможно;

внесение конструктивных, технологических изменений в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы;

внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников с целью сокращения затрат на оплату единицы продукции;

уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции и др.

Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств:

разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритетности оплаты кредиторской задолженности;

удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;

нахождение альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты или более качественную продукцию, что уменьшает затраты в производстве;

Схема 8. Реструктуризация кредиторской задолженности:

определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100,0 тыс. руб.);

определение возможности переноса срока оплаты задолженности с учетом дополнительного вознаграждения с целью своевременной оплаты в будущем и т. д.;

погашение задолженности кредитором активами должника (материальными ресурсами, продукцией предприятия, услугами и т. д.);

рассрочка платежа кредиторам частями;

изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;

индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей одним, своевременная оплата другим);

всевозможные соглашения в части уступки кредиторов (сокращения общей суммы задолженности, освобождение от уплаты полностью или части процентов, сокращение процентной ставки, отсрочка платежа, рассрочка платежа);

переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение срока погашения долга.

Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:

оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиентам;

определение возможности и необходимости погашения дебиторской задолженности продукцией, услугами, товарами дебитора;

переоформление дебиторской задолженности векселями;

оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;

систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);

продажа долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора.

Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов:

пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;

переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный;

заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга).

Схема 11. Увеличение объемов продаж:

проведение маркетинговых исследований и наблюдений за различными оптовыми ценами по аналогичной продукции в данном и соседних регионах;

определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;

проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и нахождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.

Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:

поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и т. д.);

формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

внедрение (применение) системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т. д.);

развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия и др.

Схема 13. Совершенствование организации управления:

сокращение числа звеньев и уровней управления;

централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства;

разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;

увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;

создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;

внедрение эффективного информационного обеспечения;

разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия;

внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);

улучшение производственной и организационной структуры управления и др.

Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета:

проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;

составление налогового календаря;

внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов и предоставлению VIР-информации для руководителя.

Схема 15. Реорганизация системы производства и управления:

разделение организации на ряд самостоятельных фирм;

выделение наиболее рентабельных производств в самостоятельные организации и ликвидация убыточных производств;

присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника;

соединение (слияние) организации с другой, близкой по производству продукции и образование нового юридического лица;

преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.

Для продолжения скачивания необходимо собрать картинку:

Материалы: http://studfiles.net/preview/5054303/

Выход из кризиса - это восстановление текущей хозяйственной и финансовой потребности предприятия.

Самая эффективная схема проведения антикризисных мер содержит 3 этапа:

Рассмотрим мероприятия по восстановлению финансовой устойчивости.

Для восстановления финансовой устойчивости необходимо провести быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Необходимо помнить, что это возможно только после успешного проведения первого этапа программы стабилизации – устранения неплатежеспособности предприятия.

На этапе восстановлении финансовой устойчивости в действие вступают инструменты финансового и хозяйственного анализа. Это необходимо для устранения причин, из-за которых появилась неплатежеспособность. Если мы быстро не определим и не устраним причины неплатежеспособности предприятия, очень скоро оно опять окажется в той же ситуации, но уже без активов, которые можно продать для высвобождения денежных средств.

Угроза банкротства предприятия в долгосрочном периоде будет окончательно устранена только тогда, когда финансовая устойчивость предприятия будет восстановлена до безопасного уровня.

Способы восстановления финансовой устойчивости

1. Остановка нерентабельных производств

Если материальные активы нерентабельного производства не удалось продать на первом этапе программы стабилизации, такое производство нужно заморозить (остановить), для того, чтобы остановить отток денег из оборота предприятия на его поддержание и тем самым исключить дальнейшие убытки.

Остановка производства - единственный выход из такой ситуации. Обычно предприятия не хотят останавливать производство, это психологический момент, который трудно преодолеть. Для того чтобы не останавливать производство некоторые руководители снижают цену на продукцию ниже себестоимости и продолжают выпуск. Естественно, что при таком подходе к реализации предприятие не стабилизирует деятельность, а очень быстро скатывается к банкротству. Предприятие также могут эксплуатировать вынуждено, в том случае если нет денег на консервацию. В этом случае необходимо остановить предприятие без консервации, конечно, если остановка объектов не приведет к аварии или экологической катастрофе. Это очень трудный шаг для руководителя, ведь, по сути, остановить производство без консервации это значит оставить оборудование и объекты без обслуживания на неопределенный срок, за который оборудование без соответствующего обслуживания и эксплуатации придет в негодность. Для руководства предприятия это жертва, на которую необходимо пойти для стабилизации деятельности и будущих прибылей.

2. Выведение из состава предприятия затратных объектов

Все объекты, которые не удалось быстро продать, необходимо вывести из активов предприятия и снять все издержки, связанные с обслуживанием таких объектов. Лучше всего передать такие объекты в аренду или учредить дочерние предприятия на самоокупаемости, без какого-либо финансирования.

3. Уменьшение текущей финансовой потребности, т.е. реструктуризация долговых обязательств. С некоторыми кредиторами можно договориться об изменении схемы погашения долговых обязательств (увеличение сроков погашения, погашение долгов продукцией или активами).

4. Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

5. Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

6. Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки продукции. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

7. Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии.

В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью, поэтому сокращение персонала в таких условиях - острая необходимость

Вывод: на этом этапе мы стабилизируем деятельность предприятия, защищаем ее от любых негативных влияний, устраняем все угрозы и даем возможность предприятию возобновить полноценную деятельность и сосредоточиться на основном производстве и получении прибыли. Здесь важно не только возобновить полноценное производство, но и найти эффективную стратегию продаж для обеспечения постоянного притока денежной массы.

Цибро Юлия Владимировна

Генеральный директор ООО НПФ "Анна-Кю.Ри."

Материалы: http://www.fox-manager.com.ua/crisis_part4.html